PERSPECTIVES

「なぜ働くのか？」という働くことの理由は、時代ごとに入れ替わってきたのではなく、層として積み重なってきたのだと私は考えています。もう一つ、「仕事と生命の距離」という軸で見ると、変化の流れがつかみやすくなります。

まず最初の層は「生きるため」です。狩猟と農耕の時代、仕事は生存そのものでした。何をして働くかと、どう生き延びるかは、ほとんど同じ問いでした。

次に、身分制度ができます。飛鳥から江戸まで続く長い時代、働くことは「生かしてもらうために務めを果たすこと」になり、ここで「労働」という概念が立ち上がります。何をするかは生まれでほぼ決まっていましたが、身分ごとに働く理由は違っていました。武士は領地を与えられる代わりに命がけで奉公し（「一所懸命」の語源）、農民は生かしてもらうために年貢を納めました。また、職人や商人は、選べない仕事の中にも「道」を見出し、誇りを持つようになります。
働くことに誇りという考えが入ってきたのは、おそらくこのあたりからです。

そして戦後。この時代は、豊かさを取り戻すため、とにかくモノをつくる時代でした。長時間働くことは、豊かになるという共通の目的に支えられていました。「猛烈サラリーマン」という言葉があったように、仕事は命を削るものでもありました。復興を担った世代にとって、豊かさを取り戻すことはもう一つの戦いであり、このとき「なぜ働くか」の答えは、会社と国が用意してくれていました。

そこからモノが満ちた現代へ。日本の多くの人にとって、仕事と生命の距離は離れました。身の回りの安全がほぼ整い、第三次産業が広がり、精神的な充足が働く理由に加わりました。「どう働くか」への意識も大きくなり、カジュアルフライデーからリモートワークへの流れはその表れです。豊かさの対象も、モノからサービス、さらに情報へと広がりました。ただし、これは「多くの人にとって」の話です。「生きるため」の層が重い人は今もなおいますし、仕事で心身を壊す人もなくなっていません。根底の層は決して消えておらず、積み重なったままです。

生命と仕事の距離が離れたことは、決して仕事が楽になったことを意味しません。懸けるものが、自分の生命から「自分の人生の意義」に変わったのだと私は見ています。人生の意義は、生命と違い、誰かが与えてくれるものではなく、自分で見出し、決めなければなりません。

「自分は何のために働くのか」という問いは、苦しいものです。

答えが見つからないために、会社の命令に従って生きることを選ぶ人を、私はこれまで数多く見てきました。従うほうが楽なのは確かで、苦しさを避けるための合理的な選択でもあります。しかし、戦後は会社と国が答えを用意してくれていたのに、その供給はもう続いていません。受け取る習慣だけが残っていて、答えの出どころがもうなくなってきている。今の日本はそういう状況であると感じます。

ここに、外からの二つの変化が重なります。

一つはAIによる効率化です。定型的な部分はAIが担い、「やること」が満ちたとき、「なぜやるのか」が避けられない問いになります。これは仕事を奪われるから人間らしさに逃げ込むという話ではなく、手を動かす理由が薄れた分、「自分が動く理由そのもの」が問われるということです。

もう一つは、情報が常に五感に飛び込んでくる環境です。他人の言葉や反応が絶えず目に入る環境では、自分の内側から出た考えか、周りに影響されただけの考えか、区別がつきにくくなります。
効率化で「やること」が減り、情報の洪水で「自分の内側」が見えにくくなる。
この二つが重なる今は、「なぜ働くか」の答えを自分自身で持つことが、これまでになく重くなる時代です。

ここで私が「はたらき」と表現したいのは、仏教で語られる「風のはたらき」に近いものです。風は、草木を揺らそうとして意図的に吹くわけではありません。吹いた結果として、自然に草木が揺れる。人も同じで、自分の熱源から出たものが、結果として誰かの心を動かす。この状態が「はたらき」です。生かしてもらうための務めだった「労働」から、自分の熱源が自然に吹き、結果として誰かに届く「はたらき」へ。これが、私の考える働くことの行き先です。

私が知るある経営者は、誰も賛成しなかった構想を、多くの人に冷笑されても事業の真ん中に置き続け、仲間を集め、国に働きかけ、前例のない形でその事業を実現しました。その出発点は「人を動かすこと（草木を揺らすこと）」ではなく、ご自身の熱源でした。私にはそう見えます。

この見方をすると、LinkedInやnoteで人が発信を続ける構造は、単なる承認欲求では説明しきれません。ただし、同じ発信の中に「尊厳の回復」と「承認の消費」が混ざっているのも事実で、常に情報が入ってくる環境ではその見分けが年々難しくなっています。

では、見分ける手がかりはどこにあるのか。それは「その発信がどこから出ているか」に尽きます。
熱源から吹いた風は、いいねの数に関係なく続き、結果として人の心に届きます。他者の揺れを狙って吹く風は、反応が止まれば止まってしまうもの。

日々の仕事全般においても、これと全く同じ構造があると思っています。人の心を動かす風が吹くには、まず自分の熱源を自分でわかっている必要があります。自身の熱源を知ることが、これからの仕事の絶対的な前提になる。そしてこれは自分一人で見つけるのが非常に難しい問いです。

だからこそ、その答えを自分の外側に預けるのではなく、内側にあるものを言葉にする「本音の深い対話」がこれからのはたらくことにおいて一層必要になるのだと考えています。

ビジネスにおいて大事なのは、起きた事象そのものがポジティブかネガティブかよりも、実はそれをどう認識するかという「捉え方」と、どう言語化するかという「表し方」のほうだと思っています。

トラブルに直面したとき「ヤバい」と言葉にすれば、脳は危険と認識して身体は勝手に緊張し視野も狭くなります。

一方、あえて「面白くなってきたぜ」と呟けば、脳はそれをゲームの始まりと認識し、アドレナリンとともに打開策を探し始めます。

起きた事実は変えられませんが、言葉一つでその後の行動は大きく変わる。カオスに直面したその瞬間に「どう呟くか」。

たったそれだけのことが、人の器やその後の結果を大きく左右するのだと思っています。

「初めて会った相手の柔軟性を見極めるにはどうすればいいのか？」
先日の経営者ランチ会でそんな議論が繰り広げられました。

多くの方が「相手の話を否定せずに聞くこと」や「いいですね、と素直に受け入れる姿勢」を柔軟性だと認識しがちです。しかし、それでは主体性のない人やただのYESマンも紛れ込んでしまいます。

エグゼクティブサーチの現場にいる私の視点からみると、ビジネスの最前線で必要となる柔軟性とは、

だと感じています。

つまり、初対面で柔軟性を見極めようとする場合には、あえて少し耳の痛い話や、相手の前提を揺るがすような問いをぶつけてみる。きっとそのときの「一瞬の表情や目の動き、第一声」がその多くを物語ります。

予期せぬノイズに直面したときの、一瞬の振る舞い。
そこにこそ、本物の柔軟性があらわれるものだと思っています。

任侠映画や時代劇では血しぶきが流れ出ますが、そのような話ではありません。

人は不意に問いを立てられたその瞬間、日常的に思考していることが思わず溢れ出ます。

普段からどのような視座で物事を何を考えているか。
何に意識を向けているか。

不意の一撃は、それを明らかにします。

数年前にインタビューさせていただいた経営者の言葉です。
そこから得られた学びは、時代がどれだけ変わろうとも、私の大切な思想の軸となっています。

外資系トップ戦略ファームから、NPOの立ち上げへ。
「どうしてそのような選択をされたのですか？」という私の問いに対し、その方は黒澤明監督の映画「生きる」の話をしてくださいました。

余命わずかな公務員の主人公が、役所の縦割りを乗り越え、命を削って公園を作り上げる。
しかし、その手柄はすべて上司に横取りされてしまう。
それでも彼は絶命する間際、自分が作った公園のブランコに揺られながら、鼻歌を歌い心から幸せそうだった。

エグゼクティブサーチの現場にいると、常に「市場価値」という言葉がついて回ります。
しかしそれは、他者が定めた需要と供給というルールのなかで、いくらの値がつくかという「外側の物差し」にしか過ぎません。

報酬という「一つの軸」だけでキャリアを測ってしまうと、上記のような尊い選択を「非合理」の一言で片付けてしまうことになってしまいます。

何を、誰と、どう生きるのか。

自分の人生の手綱を、自分で握りしめている人。
そんな意思を持ったプロフェッショナルを、私は全力で応援していきたいと思っています。

プライム上場企業のエグゼクティブにそう言われた瞬間にハッとしました。

失敗が本当に学びへ昇華するのは、綿密な仮説と計画があったときだけ。仮説と計画という「軸」があるからこそ、どこで想定外のズレが生じたのかを正確に検証できるということです。
計画もなく、「こうなったらいいな」という願望だけで動いた結果の失敗はどれだけ頑張ったとしても残念ながら学びへ昇華しない。

あらためて問い続けなければと感じた次第です。

そして、更にもう一段深い示唆がありました。

時代の変化速度が急速に速くなる今、計画段階の仮説が時間とともに前提ごと変わることが多くなっています。だからといって、仮説や計画を立てなくていいということにはなりません。
これからの時代に強く問われるのは、精度の高い仮説を立てる力そのものに加え、状況に応じてその仮説を疑い、見直すことができる力であると。

ただし「すぐに諦める」ことと、「柔軟に変更する」こととは全く異なります。意志を持ってやり切る局面なのか、それとも撤退ラインを引き、前提から手放すべき局面なのか。この境界線を「見極める力」こそが、実は最も価値のある学びなのだと思います。

強烈な願望と、綿密な仮説と計画。
そして、執念と撤退の間にある「見極め」。

この3つを握りしめて踏み出すからこそ、失敗という想定外が初めて「次の成功を手繰り寄せる手がかり」になる。
それこそが、「失敗が学びになる」ことの本質だと感じています。

ズンと心にきた外資系エグゼクティブの言葉です。

8割が賛成する施策で仮に失敗しても周囲と傷を舐め合うことができる一方で、8割が反対する施策で失敗したとき、受ける返り血は100%自分ひとりに降りかかってきます。

この問いを自分に立て続けるということが、エグゼクティブという立場の覚悟なのだと感じています。

先日の外資系エグゼクティブとの会食での一幕です。

「これからの時代において、持続的に成長する人材をどう見極めていますか？」という問いに対する応えは、極めてシンプルでした。

過去の実績や、今持っている知識の賞味期限が一瞬で切れる不確実な時代においては、状況がどれだけ激変しようと自らを突き動かし、自走し続けられる原動力は「強烈な内発的動機」です、と。

そしてそこに付け加えられた言葉に、マネジメントの忘れてはならない要諦が詰まっていました。

多くの企業が、採用時の「見極め」に心血を注ぐ一方で、いざ組織に迎え入れた途端、既存のルールや硬直した管理体制によって、その目の輝きを濁らせてしまうケースをたしかに何度も見てきました。

冒頭の「どう見極めますか？」との問いが既に危ういですが、あらためて見極めそのものはゴールではない。

見極めの観点と、受け入れ側のマネジメント思想が一気通貫してこそ、人の成長は実現される。

目の輝きを濁らせる現実は、見極めの後にも起きています。

ライブハウス、スポーツ観戦、フェス、お祭り。どれも楽しいですね。

20代の頃はK-1観戦によく足を運びましたし、ライブもお神輿も大好きでした。

オンラインでいくらでも高画質な映像を楽しめる時代に、なぜ人はわざわざ時間とコストをかけてまで「リアルな場」に足を運ぶのか。アーティストをリアルで見たいだけでなく、パブリックビューイングにすら人が密集する理由は何なのかをふと考えていました。

結論は、自分の内から湧き出る楽しい、嬉しい、感動といった「感情」を、周囲と共鳴させることで「増幅させたい」という、人間の根源的な欲求にあるのではないか、と。

これは現代の組織マネジメント、特に「出社回帰」の議論においても全く同じことが言えると感じています。

組織が用意すべきリアルな場とは、単に業務をこなす座席と空間ではなく、メンバーの熱量や感情を互いに感じ合い、増幅させるための「スタジアム」のような機能。出社を選択するなら、そこまで突き詰める必要があるのだと思います。

実際、ある企業にこの観点で非常に面白い仕掛けがありました。

その企業では、社員の荷物置き場を、意志をもって「ロッカールーム」とネーミングされています。

選手たちがユニフォームに着替えて集中力を高め、互いを鼓舞してチームの心を一つにする、あの空間ですね。朝出社したらロッカールームに入り、戦うモードに切り替える。単なる物理的な空間を意味付けによって「熱量を増幅させる仕掛け」に変えている例です。

メンバーの熱量を増幅させる仕掛け。意識的にデザインできているかどうか。それだけでチームの景色は変わる気がしています。

激変する時代においても、キャリアの主導権をその手に握りダイナミックに動くエグゼクティブは、一体どのような考え方をしているのか。

20年以上、数多くの優秀なビジネスパーソンの意思決定を傍で見ていて、共通事項として感じることがあります。それは、彼らがキャリアに対して「両にらみ」のスタンスを持っている、ということです。

1つ目は、自分の意志からの「逆算思考」

目指す姿（経営者や事業責任者など）に対して、今の自分に足りないピース（経験や実績）は何であるか。それを現在の環境で得られたのか、あるいは得られないと見限ったのか。「年次」や「役割」、またはどこかの誰かが言う「転職すべきタイミング」といった他人任せな基準ではなく、自分自身の意志と軸でタイムラインをコントロールするスタンスです。

2つ目は、エフェクチュエーション的な「偶然思考」

サラス・サラスバシー教授が提唱するエフェクチュエーション（起業家理論）でいう「レモネードの原則（予期せぬ偶然を機会に変える）」に近い柔軟さです。自らの意志と軸を大事にしつつも、そのロードマップに固執しすぎない。自身の心が躍るような出会い、自分の知見が予想外の形で活かせそうな偶然の機会に対して、常にアンテナを研ぎ澄ます。

直感的に「面白そうだ」と感じた偶然の波に、清々しいまでに（そのポスト捨てるんですか！と驚かされることもあります笑）しなやかに飛び移ることで、当初の想像を超えた面白い道が開けることを経験的に知っているかのように。先行きが不透明な状況で成功する起業家に共通する意思決定理論をご自身のキャリアにおいて実践しているのだと感じます。

この「軸と余白」の両にらみのバランスこそが、自分という唯一無二のキャリア＝轍（わだち）を創り、そこにしかない旋律を奏であげる要諦です。

長年お付き合いのある経営者の方との会食での会話からいただいた学びです。

「1on1の時間、どう定義していますか？」

この問いに対してその方はサッカーに例えて仰られました。

多くの現場では、1on1があたかも試合中の「タイムアウト」の時間になってしまっているように感じています。その意識だと、話題はどうしても「今起きている問題は何か」「次はどう動くのか」といった、その場の対処、火消しに終始します。

本来の1on1は、試合と試合の間の日に行う「大局観をもった振り返りの時間」と定義されるべきではないかと思っています。

あの時、フィールドで何が起きていたのか。自分の感情はそこでどう動いたのか。これからの試合ではどんな物語を描きたいのか。

貴方の組織の1on1は、火を消すための時間なのか、それとも未来に火を灯すための時間なのか。

時間の使い方は、組織の哲学の現れともいえます。「定義」によってアウトプットは変わる。深く考えさせられる問いでした。

現在外資系大手でご活躍されているエグゼクティブとのランチセッションでのお話です。

半年ほど前、実はものすごく煮詰まっていらっしゃったとのこと。当時、期待される役割に対して、ご自身の持つ能力や資質がどうしても上手くはまりきれない、なかなかしんどい状態であったと。

「どのようにしてその状態を抜けたのですか？」との問いに対する応えは、非常にシンプルでした。

「学びですね」と。

役割と能力がはまりきらない硬直状態を打破し、しなやかさを取り戻させてくれたのは、ラーニングのプロセスだったとのことでした。たとえ仕事に直結するものでなかったとしても、「新しいことを学ぶ」という行為そのものを経て、人は自分の固さをほぐし柔軟性を取り戻すことができるのだと。

固くなったときこそ、学ぶ。大事ですね。

事業が躍進するような幹部採用が実現できたとき、経営者がそう言って微笑む姿を見るのは最高に嬉しい瞬間です。

しかし、私の関心が向くのは「出会い」とは別の観点です。

それは、その方の熱源を迎え入れるだけの「器」と「覚悟」が組織の側に準備できていた、という点。

採用の成否は、出会いだけでは決まりません。

あるエグゼクティブの言葉です。その頼みとは、極めて多忙な方にとって一見非合理なものであるにもかかわらず。

人と人との間にある、このロジックを超えた「非合理」を包含する関係性。論理的な最適解がいくらでも手に入る時代だからこそ、問われるのは「生身の人間として、どれだけ損得を超えた信頼を積み上げられているか」なのだと感じます。

そういう関係性こそが、これからの最大の資産だと思っています。

関心のない100人に必要とされるより、意中のたった1人に必要とされる方がいい。これは恋愛もキャリアも同じだと思っています。

「市場価値の高さ」というと、多くの企業から引き合いがある状態のことだと言う人がいます。でも、やりたくない仕事の依頼がたとえ100件来ても、それは幸せなのかという話です。

20年、数千人のエグゼクティブと対話してきて確信していること。それは、本当に輝いている方は「依頼が来るから引き受ける」でも、「依頼がたくさんくるから安心だ」でもなく「自分の熱源が昂るミッションに向かい続けた結果、意中の出会いが来るようになった」という順ということでした。

市場価値の定義を、他者の評価から始めるか、自分の熱源から始めるか。この認識の順が、キャリアの充実度を決める気がしています。

日系超大手企業の執行役員として、数々の投資先経営者を歴任された方との対話で印象的だったのがこの言葉です。内示を受ける際、常に決まり文句としてかけられたとのこと。

どれだけ不透明な状況であっても、困難そのものを楽しむ。正解のない問いを、自らの意志でポジティブに立て続けていく経営者としてのOS。

そして、

笑いながらそうも仰っていましたが、その情景が目に浮かぶようでした。

経営の担い様とは、数値を管理すること以上に、どんな逆風にあっても、関わる人たちの視線を「未来」へと向けさせる物語を紡ぐこと。

その覚悟が、本物の「器」なのだと思っています。

以前参加した講演会でのことです。

登壇者は、自ら国を動かし、事業を成功に導いた上場ベンチャーの経営者の方でした。講演後半の質疑応答にて、ある大企業の経営企画室の方が手を挙げられました。

「非常に感銘を受けました。ぜひ我が社の役員陣にも聞かせたい。今度、講演に来ていただけませんか？」

勇気を持って発せられたであろうその願いに対し、経営者の回答はまさかの一喝でした。

「そういう”お願い”をして、待ちの姿勢でいるから何も変えられないんです。本気で社会を変えたいと思うなら、役員くらい自分で動かしなさい」

会場の空気が、一瞬で変わったのを覚えています。

大きな組織の中にいると、知らず知らずのうちに「少し動いてあとは誰かが変えてくれるのを待つ」という物語に染まっていくことがあります。「役員が理解してくれれば」「会社が変わってくれれば」と。

自分の物語の主導権を、自分以外の誰かに預けてはいないか。

自らが社会を動かす、自らが組織を変える。本物の経営者が必ず備えているこのマインドは、「この物語の主人公（当事者）は自分である」という強烈な覚悟です。

待ちの姿勢を捨てた瞬間に、見える景色は一変します。

エグゼクティブエージェントとして候補者の方と向き合うなかで、最初に「まずこのポジション、報酬はいくらですか？」という問いを立てる方がいます。

もちろん、報酬は大切です。成果に対して正当な対価を求めることは、プロとして至極当然のことです。

一方、20年にわたりエグゼクティブと対話してきた経験から、確信していることが一つ。最初にこの問いを立てた方が、入社後の苦難のなかで歯を食いしばり、その力を発揮しているケースは決して多くないということです。まさに報酬を「第一の理由」として動いた方は、期待と現実がずれた瞬間に去っていきます。

しかし、「この経営者と、この課題に人生の時間を賭けて向き合いたい」、という自身の「熱源」から動いた方は様子が異なります。想定外の理不尽や苦難に直面してもなお、組織の中で強く燃え続けています。

エグゼクティブ、とくにCXOという経営幹部ポジションは、ただ高額な報酬を狙いにいくためのポストではないと思っています。いうなるば己の人生の熱源を、燃やし尽くすための場所なのだと。

そう考えられる方こそが立ち、輝ける場所なのだと考えています。